Koło Moore’a – zrozumieć konflikt

Koło konfliktów Moore’a - Wstęp

Koło konfliktów Moore’a to narzędzie mające na celu precyzyjne ustalenie przyczyny konfliktu, a co za tym idzie pozwalające łatwiej go rozwiązać.

Słowo konflikt (z łaciny conflictus) dosłownie oznacza zderzenie. Tym terminem określa się niezgodność, sprzeczność interesów i poglądów, które prowadzą do sporów i kłótni.

„Konflikt jest przejawem życia, tam gdzie jest dwoje ludzi, tam pojawia się konflikt.”

Marshall Rosenberg

Sytuacje konfliktowe pojawiają się w każdym obszarze życia. Konflikt może prowadzić do zachowań ekstremalnych i destrukcyjnych. Być niczym huragan Katrina, który niszczy wszystko na swojej drodze. Nie tylko osoby bezpośrednio w niego zaangażowane, ale również ich otoczenie.

[reklama numer="1"]

Co powoduje konflikty w pracy?

Sfera zawodowa jest obszarem niezwykle konfliktogennym. To miejsce, gdzie ścierają się interesy i osobiste ambicje, a rywalizacja jest codziennością. A wszystko to rodzi poważne tarcia i antagonizmy. Konflikty w pracy mogą powstawać w wielu konfiguracjach. I może być w nie zamieszane wiele osób.

Mogą pojawić się konflikty np. na linii:

• pracownik-pracownik
• pracownik-przełożony
• pracownik-klient.
  
  

Do czego służy koło Moore’a?

Jednak konflikt odpowiednio zarządzany, nie tylko może być szybko rozładowany, ale i przynosić pozytywne skutki. Jednak, żeby tak się stało trzeba precyzyjnie ustalić jego przyczyny. Nie jest to proste, ponieważ wywołane emocje często zaciemniają prawdziwe źródło sporu i nie pozwalają w porę go zażegnać.

Z pomocą przychodzi amerykański mediator Christopher W. Moore. Stworzył on tzw. koło konfliktów, w którym wskazuje na przyczyny i wynikające z nich typy konfliktów. Koło Moore’a ze względu na swoją precyzję diagnozy i niezwykłą funkcjonalność szybko stało się jednym z podstawowych narzędzi mediatorów na całym świecie.

[reklama numer="2"]

Moore wskazuje na 5 rodzajów konfliktów

Konflikt danych

To najczęściej spotykana forma konfliktu. Polega na rozbieżności posiadanych informacji, opieraniu się na nieprawdziwych danych lub rozbieżnych interpretacjach zbioru informacji.

Przykład:

W sferze zawodowej konflikt danych to właściwie codzienność. Nierównowaga w posiadanych informacjach powoduje częste antagonizmy między pracownikami czy całymi wydziałami. Niewystarczająca ilość danych lub źle zrozumiana informacja może spowodować duże straty dla firmy. Na przykład przygotowywany w pocie czoła projekt z powodu źle przekazanych informacji mija się z zakładanymi celami i nadaje się do wyrzucenia.

Jak nie dopuścić do konfliktu danych?

• przekazywać zainteresowanym stronom niezbędny w pracy zakres informacji
• uściślić kryteria oceny danych
• zaopiniować u eksperta budzące kontrowersje informacje
• osiągnąć zgodę co do wyboru najważniejszych danych

[reklama numer="3"]

Konflikt interesów

Jego przyczyna wynika z rywalizacji o określone cele lub z niemożności zaspokojenia potrzeb. Konflikt interesów można podzielić na 3 rodzaje:

• rzeczowy ( pieniądze, podział pracy, dobra materiale)
• proceduralny ( sposób rozmowy, negocjacji czy pertraktacji)
• psychologiczny ( poczucie godności, szacunku, bezpieczeństwa)
  
  

Przykład:

W pracy można spotkać wszystkie 3 rodzaje konfliktów interesów. Najczęściej spotykany to konflikt interesów rzeczowych. To np. spór o premię czy wysokość pensji. Konflikt interesów proceduralnych może wystąpić np. podczas negocjacji pracodawcy ze związkami zawodowymi, gdy jedna ze stron ( lub obie) negują samą formę w jakiej ramach mają toczyć się rozmowy. Konflikt interesów psychologicznych dotyczy np. sytuacji, gdy ambitny pracownik jest sekowany przez zwierzchnika, gdyż zagraża jego pozycji.

Jak nie dopuścić do konfliktu interesów?

• zidentyfikować prawdziwe interesy obu stron
• odnaleźć strefę porozumienia, w której potrzeby stron konfliktu nie będą się wykluczać
• poszukiwać kompromisu
• położyć nacisk na poszanowanie uczuć i godności stron konfliktu
  
  

Konflikt strukturalny

To konflikt, którego przyczyna nie tkwi w zwaśnionych osobach, ale w strukturze, w której funkcjonują. To może być struktura firmy, określona sytuacja społeczna, dominujący modelu kultury czy środowiska. Jest to konflikt nadrzędny wobec pozostałych. Dopóki nie zostanie rozwiązany na poziomie struktury, spór będzie powracał niczym bumerang.

Do rozwiązania konfliktu strukturalnego często nie wystarcza mediacja między stronami scysji. Jednak już samo zdanie sobie sprawy, że antagonizm ma o wiele szersze podłoże może zniwelować jego destrukcyjne skutki.

Przykład:

Konflikty strukturalne w pracy często wynikają z ograniczonych zasobów, którymi dysponuje firma ( zbyt mało sprzętu biurowego, jeden kierowca na kilka działów itp.). Mogą także pojawiać się, gdy role i zadania poszczególnych działów zostaną źle rozpisane i pracownicy z różnych komórek wchodzą w nie swoje kompetencje. Konflikty strukturalne mogą występować również wtedy, kiedy w przedsiębiorstwie propagowane są demoralizujące wzory zachowań.

Jak nie dopuścić do konfliktu interesów?

• inwestować w niezbędną infrastrukturę firmy
• precyzyjnie podzielić obowiązki
• zmieniać negatywne wzorce zachowań.
  
  

Konflikt relacji

Konflikt relacji jest znany doskonale każdego pracownikowi na świecie. W pracy są osoby, które darzy się mniejszą lub większa sympatią. Są też takie, których nie lubi się wcale, które „działają na nerwy”, z którymi „jest się na noże”. Konflikt relacji bazuje na negatywnym stosunku emocjonalnym do drugiej strony. Związany jest ze stereotypowym postrzeganiem, niechęcią czy też zwykłym niezrozumieniem. To konflikt przeniesiony ze sfery interesów na sferę relacji.

Od konfliktu interesów typu psychologicznego różni go to, że w tym wypadku nie chodzi o wykorzystywanie relacji zwierzchnik-przełożony dla osiągnięcia swoich celów czy zabezpieczenia interesów. Tu biorą górę, często negatywne, emocje, wyrażane bez zakładanych korzyści.
Obie strony sporu zwyczajnie się nie lubią.

Przykład

Osobiste animozje są w stanie storpedować nawet najważniejsze zawodowe projekty - poprzez prawienie sobie złośliwości, obrzucanie inwektywami czy bezzasadne deprecjonowanie pomysłów. Tylko dlatego, że ich autora nie darzy się sympatią. Taka sytuacja, zwłaszcza kiedy uczestniczą w niej osoby wysoko postawione, może sparaliżować prace całej firmy.

Jak nie dopuścić do konfliktu relacji?

• odwoływać się do faktów i wspólnych interesów, a sferę emocji odsunąć na dalszy plan
• ucinać dyskusję, gdy negatywne emocje biorą górę
• akceptować to, że druga strona ma swoje emocje, jednak bez wchodzenia z nimi w dyskusję
• budować  komunikację opartą o należny, wzajemny szacunek.
  
  

Konflikt wartości

Konflikt wartości powstaje z powodu zderzenia odmiennych systemów wartości i różnicy światopoglądów. W pracy może zaistnieć na skutek odmiennego podejścia do zawodowych obowiązków, a także odmiennej etyki pracy. To rodzaj scysji, który jest najtrudniejszy do zarządzania, ponieważ w grę wchodzą osobiste, głęboko zakorzenione przekonania i sposoby działania pracowników.

Przykłady

Konflikt wartości może pojawić się, np. gdy część pracowników postępuje niezgodnie z powszechnie obowiązującym prawem czy moralnością. Jego mniej drastyczny wymiar może mieć miejsce, gdy kością niezgody stają się wśród pracowników różnice religijne, kulturowe czy społeczne.

Jak nie dopuścić do konfliktu relacji?

• wskazywać na zagrożenia wynikające z nieetycznych praktyk zawodowych
• piętnować działania niezgodne z prawem
• szukać wartości wspólnych
• zwracać uwagę na potrzebę poszanowania dla odmiennych poglądów i przekonań.
  
  

Koło konfliktów Moore’a - podsumowanie

Koło konfliktów Moore’a jest tylko schematem mającym uporządkować niezwykły bałagan, który powodują konflikty i ich gwałtowne erupcje. Drogowskazem pokazującym, w którą stronę iść, by zażegnać awanturę. Praktyka życiowa może być bardziej skomplikowana.

Na jedną sytuację konfliktową może się nałożyć kilka przyczyn lub, gdy konflikt eskaluje, do pojedynczego źródła konfliktu mogą dołączyć kolejne. Warto jednak korzystać z koła konfliktów Moore’a bo ułatwia ono ustalenie rzeczy podstawowej – przyczyn niezgody.