IDEA SZKOLENIA (SZKOLENIE OTWARTESZKOLENIE ONLINESZKOLENIE ZAMKNIĘTE)
Pewność i spokój menadżerów w obliczu kryzysu, który obserwują ich podwładni – to już połowa sukcesu. Jeśli firma nie popada w stadium „przetrwania”, a zamiast tego szefowie kreślą jasną wizję działania w czasach kryzysu – to pracownicy wiedzą, że nie muszą się niczego obawiać i wszystko jest pod kontrolą. Jeśli do tego uda się przywódcom zmobilizować i zmotywować pracowników do tego, że pokonywanie kryzysu to wyzwanie, a nie stresująca walka o przetrwanie – to jesteśmy co najmniej dwa kroki przed konkurencją.
W czasie kryzysu niezbędna jest kreatywność, świeże spojrzenie, pomysły na zmiany i ulepszenia – warto wciągnąć w ich poszukiwanie całą załogę.
Zmienia się rynek, zmieniają się warunki, w których funkcjonują organizacje, zmieniają się też same organizacje. W organizacjach następują redukcje, firmy zmieniają sposoby swego działania, reorganizują się, łączą, dzielą, zmieniają produkt i usługi częściej i szybciej, niż chcielibyśmy i moglibyśmy się tego spodziewać. Zmiana staje się nieuchronna i nieunikniona.
Dla organizacji jest nie tylko koniecznością, jest także szansą na rozwój. Podobnie jest z pracownikami: chociaż zmiana burzy dotychczasowe status quo nie mamy wyjścia – musimy się jej nie tylko poddać, ale i kreować. Wielu spośród tych zmian nie chcemy, i nigdy byśmy ich nie wprowadzili z własnej inicjatywy.
Często wprowadzaniu zmiany towarzyszą silne emocje takie jak: frustracja, lęk, niezadowolenie, poczucie zagrożenia, a nawet agresja. Sytuacji zmiany może towarzyszyć obawa pracowników, że sobie nie poradzą, że wymagania są zbyt duże.
Ludzie w organizacji mogą być albo siłą pozytywną, albo barierą dla zmiany.
Dlatego oprócz przygotowania zmiany od strony narzędzi, procesów, dokumentów, równie ważne jest uaktywnienie, przekonanie i przygotowanie pracowników do wprowadzenia tej zmiany w życie.
Pewność i spokój menadżerów w obliczu kryzysu, który obserwują ich podwładni – to już połowa sukcesu. Jeśli firma nie popada w stadium „przetrwania”, a zamiast tego szefowie kreślą jasną wizję działania w czasach kryzysu – to pracownicy wiedzą, że nie musza się niczego obawiać i wszystko jest pod kontrolą. Jeśli do tego uda się przywódcom zmobilizować i zmotywować pracowników do tego, że pokonywanie kryzysu to wyzwanie, a nie stresująca walka o przetrwanie – to jesteśmy co najmniej dwa kroki przed konkurencją. W czasie kryzysu niezbędna jest kreatywność, świeże spojrzenie, pomysły na zmiany i ulepszenia – warto wciągnąć w ich poszukiwanie całą załogę.
Zmienia się rynek, zmieniają się warunki, w których funkcjonują organizacje, zmieniają się też same organizacje. W organizacjach następują redukcje, firmy zmieniają sposoby swego działania, reorganizują się, łączą, dzielą, zmieniają produkt i usługi częściej i szybciej, niż chcielibyśmy i moglibyśmy się tego spodziewać. Zmiana staje się nieuchronna i nieunikniona.
Dla organizacji jest nie tylko koniecznością, jest także szansą na rozwój. Podobnie jest z pracownikami: chociaż zmiana burzy dotychczasowe status quo nie mamy wyjścia – musimy się jej nie tylko poddać, ale i kreować. Wielu spośród tych zmian nie chcemy, i nigdy byśmy ich nie wprowadzili z własnej inicjatywy.
Często wprowadzaniu zmiany towarzyszą silne emocje takie jak: frustracja, lęk, niezadowolenie, poczucie zagrożenia, a nawet agresja. Sytuacji zmiany może towarzyszyć obawa pracowników, że sobie nie poradzą, że wymagania są zbyt duże.
Ludzie w organizacji mogą być albo siłą pozytywną, albo barierą dla zmiany.
Dlatego oprócz przygotowania zmiany od strony narzędzi, procesów, dokumentów, równie ważne jest uaktywnienie, przekonanie i przygotowanie pracowników do wprowadzenia tej zmiany w życie.
PROGRAM SZKOLENIA (SZKOLENIE OTWARTESZKOLENIE ONLINESZKOLENIE ZAMKNIĘTE)
1. Psychologiczne aspekty zmian: jakie emocje, nastroje, postawy towarzyszą zmianom?
- Jak mózg odbiera zmiany?
- Szansa czy zagrożenie? – skrypty zachowań pracowników w zmieniającej się rzeczywistości.
- Błędne koło przekonań: myśli – emocje fizjologia – zachowania
- Rola emocji w tzw. Kryzysowych sytuacjach
2. Co menedżer powinien wiedzieć, w sytuacji zmiany?
- Analiza pola sił Kurta Levina
- Krzywa wydajności pracownika w zmianie
- Źródła oporu pracowników: opór logiczny, opór socjologiczny, opór psychologiczny
- Praca z oporem pracowników
- Expose menedżera w zmianie
- Projektowanie zmian
- Angażowanie w zmianę
3.Komunikowanie zmian
- Trójpoziomowy model komunikowania zmian:
- Rozmrożenie – konwersja – zamrożenie
- Programatory lingwistyczne
3. Empowerment – jak angażować pracownika w procesy decyzyjne oraz do brania odpowiedzialności za swoje działania?
- Model błyskawicznej motywacji Pantalona
- Q12 – model Gallupa
- Model 3E
4. Jak zmieniać, aby zmienić?
5. Podsumowanie w formie praktycznych wniosków
- Na poziomie osobistym
- Na poziomie zespołu
- Karta SSC ( stop – start- continue).
1. Psychologiczne aspekty zmian: jakie emocje, nastroje, postawy towarzyszą zmianom?
- Jak mózg odbiera zmiany?
- Szansa czy zagrożenie? – skrypty zachowań pracowników w zmieniającej się rzeczywistości.
- Błędne koło przekonań: myśli – emocje fizjologia – zachowania
- Rola emocji w tzw. Kryzysowych sytuacjach
2. Co menedżer powinien wiedzieć, w sytuacji zmiany?
- Analiza pola sił Kurta Levina
- Krzywa wydajności pracownika w zmianie
- Źródła oporu pracowników: opór logiczny, opór socjologiczny, opór psychologiczny
- Praca z oporem pracowników
- Expose menedżera w zmianie
- Projektowanie zmian
- Angażowanie w zmianę
3.Komunikowanie zmian
- Trójpoziomowy model komunikowania zmian:
- Rozmrożenie – konwersja – zamrożenie
- Programatory lingwistyczne
3. Empowerment – jak angażować pracownika w procesy decyzyjne oraz do brania odpowiedzialności za swoje działania?
- Model błyskawicznej motywacji Pantalona
- Q12 – model Gallupa
- Model 3E
4. Jak zmieniać, aby zmienić?
5. Podsumowanie w formie praktycznych wniosków
- Na poziomie osobistym
- Na poziomie zespołu
- Karta SSC ( stop – start- continue).