Test Badania Kompetencji Harrisona

Wstęp

Dlaczego niektórzy ludzie nie potrafią się „dopasować”, nie wykorzystują swojego pełnego potencjału lub nie są tak skuteczni, jak napisali w swoim CV?

Dlaczego duża część zarządzania/przywództwa czy innych umiejętności społecznych nie zostaje przyswojona, dlaczego zostaje w szkolnej sali, zamiast przenieść się do miejsca pracy?

Dlaczego tylu ludzi, posiadających ponadprzeciętne techniczne umiejętności pracy, ma problem z kontaktami międzyludzkimi?

Odpowiedź na te pytania znajdziesz, używając Testu Badania Kompetencji Harrisona.

[reklama numer="1"]

Test Badania Kompetencji Harrisona dostarcza:

• Określoną ocenę przyszłych oraz obecnych tendencji wydajności.
• Metodę personalizowania i wykorzystywania szkolenia z zakresu zarządzania/przywództwa.
• Ram do efektywnego zarządzania sobą.
  
  

Przewodzenie ludziom i zarządzanie nimi oraz ich efektywnością to ciągłe wzajemne oddziaływanie wzorców zachowań jednostek na siebie nawzajem. Zatem inni zmieniają się tylko w takim stopniu, w jakim my się zmieniamy! Dźwignia rozwoju przywództwa/zarządzania polega na przyjęciu podejścia: „jak mogę zmienić sposób, w jaki reaguję na wydarzenia i sytuacje?” Nie należy podejmować próby nauczenia się zmiany sposobu zachowania innych ludzi.

Harrison Assessment System stworzy platformę do indywidualnego rozwoju i poprawy efektywności, która wpłynie na sukces menedżerów i liderów, a także poprawi ich satysfakcję z życia.

Zarządzanie sobą jest podstawą rozwoju osobistego i menedżerskiego, a także skutecznego rozumienia siebie oraz dokonywania zmian, które w znacznym stopniu poprawią nasze osobiste osiągnięcia i wzbogacą naszą satysfakcję z życia. Jednostki muszą zajrzeć do „lustra behawioralnego”.

Kompetencje behawioralne (czynniki przydatności w pracy) są trudne do określenia bez jakiejkolwiek formy oceny, która dokładnie przewiduje wydajność.

[reklama numer="2"]

Takie przewidujące  podejście umożliwia nam:

• Samoanalizę: dokładnie spojrzenie na swoje tendencje i wzorce zachowania.
• Samo-refleksję: Co by się stało, gdybym zachował/a się inaczej? Czy wpłynęłoby to na moją pracę i na życie innych ludzi? Czy miałbym dzięki temu większą satysfakcję?
• Samo-zarządzanie: Zmienianie zachowania w celu dostosowania się do istniejących warunków.
  
  

Nasze zachowanie jest jak góra lodowa: część znajdująca się ponad powierzchnią stanowi to, co dana jednostka i inni ludzie wiedzą o sobie nawzajem. Jednak większość naszych „wzorców” zachowań znajduje się pod powierzchnią; scenariusze, szlifowane przez lata,  niedostępne dla oka, które pozostają nieznane dla obu stron. Potrzebujemy metody, która pozwoli nam zajrzeć pod powierzchnię, w celu przeprowadzenia prawidłowej analizy, refleksji i samo-zarządzania.

Jedno zagadnienie związane z nauką jest jasne: ludzie uczą się tego, czego muszą się uczyć. Jednak większość nie ma ani wystarczającej wiedzy, ani przenikliwości, aby określić, czego potrzebują się nauczyć o sobie samych. Nie widzą swojego zachowania w lustrze, które pomogłoby im rozpocząć proces samorozwoju i samo-zarządzania, prowadzący do zmian i poprawy wydajności.

Dzięki takiej wiedzy i przenikliwości, szkolenia i rozwój przybierają charakter osobisty; uniwersalne cele nauczania stają się zindywidualizowane, zostają  dostosowane do uczestnika. Uczestnicy biorą udział w kursach, koncentrując się na budowaniu swoich mocnych stron i eliminowaniu zachowań, które zagrażają tym mocnym stronom.

Korzyści organizacyjne

Zyskaj przewagę w metodzie, która przewiduje:

• Bycie przydatnym w pracy (kompetencje behawioralne)
• Komu dać awans (zwiększony sukces przemiany)
• Skuteczny wpływ (przywództwo) i umiejętności zarządzania
  
  • Szkolenie z wydajności
  • Komunikację interpersonalną
• Szkolenie z zarządzania i przywództwa, dopasowane do potrzeb jednostki i organizacji
• Analizę dynamiki zespołu i indywidualnych zachowań, które wpływają na jego efektywność
  
  

Identyfikacja i ocena kluczowych kompetencji

Krytyczna wydajność wymaga połączenia dwóch wyraźnie różniących się typów podstawowych kompetencji: technicznych i behawioralnych. Nazywamy je Kwalifikowalnością i Przydatnością. Kwalifikowalność określa, czy osoba jest w stanie  wykonać daną pracę.

[reklama numer="3"]

Obejmuje ona:

• Określone umiejętności
• Wcześniejsze doświadczenie zawodowe
• Edukację
• Szkolenie
  
  

Kompetencje techniczne są dużo łatwiejsze do oceny niż behawioralne. Są bardziej policzalne i mogą być zaobserwowane, przetestowane i zweryfikowane. Przydatność określa, czy dana osoba wykona przyznaną jej pracę.

Każde stanowisko musi być przeanalizowanie, aby określić, jakie wymogi powinna spełnić dana osoba, w celu osiągnięcia sukcesu na tym stanowisku. Następnie każda osoba musi zostać poddana ocenie, aby móc stwierdzić, czy posiada odpowiednie kompetencje.

Przydatność obejmuje:

• Umiejętność zarządzania i podejmowania decyzji
• Umiejętności interpersonalne
• Motywację i inicjatywę
• Odpowiednie nastawienie
• Osobistą szczerość, wartości i etykę
• Preferencje zadań i osobiste zainteresowania
• Równowagę osobowości
• Kulturę i zdolności organizacyjne
  
  

Kompetencje behawioralne są o wiele trudniejsze do oceny. Aby dokładnie przewidzieć swoją przydatność na danej pozycji, należy dogłębnie zrozumieć ludzką psychikę i specyficzne cechy zachowania, wymagane do uzyskania tej pozycji na najwyższym poziomie.

Oznacza to, że musisz dokładnie określić:

• Jakich wyborów dokona dana osoba w różnych sytuacjach?
• Jaki jest jej światopogląd?
• Co lubi, a czego unika?
• Co uda się jej osiągnąć, a co „odłoży na później”?
• Co ją motywuje?
• Jak i dlaczego podejmuje decyzje?
• Jak się komunikuje, jak zarządza, wpływa na innych?
• Jak dobrze radzi sobie z niezależnością, wolnością i odpowiedzialnością?
• Czy będzie wychodziła z inicjatywą?
• Czy będzie nieustępliwa w momencie napotkania przeszkody?
• Czy okaże się innowacyjna, kiedy postawi się jej wyzwanie?
• Czy przyjmie feedback?
• Czy stanie się autokratyczna, dyktatorska lub kontrolująca?
• Czy sprzeciwi się zmianie, czy będzie nieugięta?
• Czy będzie szczera, czy nieprzyjemna w komunikacji?
• Czy będzie łatwo na nią wpłynąć, czy będzie ślepo optymistyczna, impulsywna i niedorzeczna?
• Czy będzie unikać trudnych decyzji?
• Czy zajmie się szczegółami?
• Czy będzie rozproszona i chaotyczna w swoim podejściu do projektów i planowania?
• Czy będzie chciała się uczyć, rozwijać i przechodzić samą siebie?
• Czy będzie egoistyczna, czy samokrytyczna?
• Jak dużego uznania będzie potrzebować?
• Czy jako lider dostarczy innym wskazówek?
• Czy będzie egzekwować zasady i standardy?
• Jak poradzi sobie z konfliktem?
• Czy przewyższy swoje cele?
• Czy zapracuje na swoją pensję?
  
  

Czym wyróżnia się Test Badania Kompetencji Harrisona?

Test Badania Kompetencji Harrisona różni się od ogólnego testu osobowości, ponieważ jest silnie skoncentrowany na czynnikach wydajności pracy. Został rozwinięty od zera do przewidywania sukcesów zawodowych.

Zatem skupia się na kluczowych zdolnościach i podstawowych kompetencjach, takich jak: komunikacja, podejmowanie decyzji, kreatywność, umiejętności interpersonalne, przywództwo, efektywność zespołu, wsparcie, motywacja, poczucie własnej wartości, umiejętności organizacyjne i to, jak jednostka radzi sobie z władzą, autorytetem i autonomią.

Struktura kwestionariusza: Podstawą zdolności Systemu Oceny do ujawniania głęboko zakorzenionych spostrzeżeń w kwestii zachowania, jest struktura kwestionariusza i teoria, na której opiera się każde pytanie.

Po pierwsze, HI różni się sposobem gromadzenia danych. Większość testów osobowości i oceny indywidualnej opiera się na pytaniach, opartych o skalę bipolarną (i/lub). Innymi słowy, musisz być w taki lub inny. HI ujawnia równowagę i jej brak, zamiast „typowania”, które pochodzi od metod bipolarnych.

W testach bipolarnych jesteś uważany za osobę albo dyplomatyczną, albo szczerą w swojej komunikacji. HI udowodniło, że jest to błędne założenie. Każdy ma w sobie obie te cechy.

Typowe pytanie bipolarne wygląda w ten sposób:
Czy jesteś postrzegany przez swoich rówieśników jako bardziej szczery lub dyplomatyczny?

1. Szczery        2.         3.         4. Dyplomatyczny

HI nie zadaje takich pytań. Po pierwsze, ten rodzaj pytań można łatwo podrobić. Ale co najważniejsze, kwestionariusz HI jest skonstruowany w taki sposób, że ujawnia, w jakim stopniu jest u ciebie wykształcona dana cecha. HI odkrył, że to kombinacja cech ujawnia, jak skutecznym rozmówcą, „podejmowaczem” decyzji, liderem itd. jest dana osoba.

Liczba cech wymaganych do przewidywania wydajności: Większość testów osobowości mierzy tylko 10-20 cech. Mają one charakter opisowy i często szufladkują odbiorcę. Nie zostały zaprojektowane, by przewidywać sukces w pracy. HI mierzy 200 cech w celu wyizolowania tych, wymaganych na określonych stanowiskach, lub do wykonania określonych zadań/czynności. Ma on charakter „przewidujący”. 200 cech działa jak odnośnik, mający na celu rozpoznanie najsilniejszych kompetencji danej osoby, a także zaburzeń, które utrudniają ich wykonywanie.

Porównuj i kontrastuj dokładnie pytania HI z wszystkimi innymi testami, które znasz lub używasz. Z pewnością docenisz prawdziwą różnicę w sposobie gromadzenia informacji i wykorzystania ich do ujawnienia przewidywanych zachowań, związanych z wydajnością pracy.

Teoria, leżąca u podstawy Testu Badania Kompetencji Harrisona:

Najważniejszym czynnikiem, wyróżniającym HI, jest jego podstawa Przyjemności/Wydajności i Teoria Paradoksu. Ten obszerny obraz podstawowej struktury, która „powoduje” wydajność ludzką, umożliwia osobie świadome zwiększanie wydajności.

Jak działa Test Badania Kompetencji Harrisona i dlaczego

System Oceny Harrisona może dokładnie przewidzieć wydajność, ponieważ opiera się na podstawowej strukturze, określającej zachowanie jednostki. Tak jak kształt terenu determinuje przepływ wody, struktura determinuje zachowanie. Podstawowa struktura, która określa, jak wydajnie będzie pracować jednostka w środowisku pracy (z wysokim stopniem przewidywalności), opiera się na połączeniu dwóch teorii:

• Teorii Przyjemności-Wydajności
• Teorii Paradoksu
  
  

Teoria Przyjemności-Wydajności

Teoria Przyjemności i Wydajności twierdzi, że jednostka będzie bardziej efektywna w pracy, jeśli:

• Będzie czerpać przyjemność z większości zadań i czynności,
• Będzie miała osobisty interes w wykonywaniu pracy,
• Znajdzie się w środowisku pracy, zgodnym z jej osobistymi preferencjami.
  
  

Kiedy wystąpią te warunki, dana osoba będzie miała tendencję do 1. Częstszego i bardziej entuzjastycznego wykonywania pracy, 2. Robienia postępów (a nawet uczenia się), 3. Otrzymywania pozytywnego feedbacku. Ten cykl wpływa pozytywnie na produktywność, utrzymanie klientów i poziom osiągnięć.

Z drugiej strony, jeżeli jednostka nie lubi wykonywać wymaganych od niej zdań, będzie 2. Próbowała odkładać je na później lub ich unikać, 2. Nie będzie robić postępów, 3. Będzie otrzymywać negatywny feedback. Wydajność i Przyjemność są połączone ze sobą w błędne koło.

• Przyjemność wykonywania zadań -> Wykonywanie ich częściej -> Postęp -> Pozytywny feedback -> Przyjemność wykonywania zadań…
  
  
• Brak przyjemności z wykonywania zadań -> Unikanie i Odkładanie na później -> Brak postępu -> Negatywny feedback -> Brak przyjemności..
  
  

Teoria Paradoksu

Według Teorii Paradoksu, nasze życie wiąże się z radzeniem sobie z serią paradoksów. Każdy paradoks to relacja między dwoma kategoriami cech: „Delikatnością” i „Dynamiką”.

Jeśli nasz zakres zachowań będzie obejmował zarówno Delikatne, jak i Dynamiczne aspekty paradoksu, będziemy mieli wyjątkową zdolność, związaną z tym aspektem naszego życia. Nazywa się to zrównoważoną wszechstronnością. Jeśli nasz zakres zachowań rozciąga się tylko na aspekt Dynamiczny paradoksu, nazywa się to „agresywnym brakiem równowagi”. Jeżeli nasz zakres zachowań rozciąga się tylko na Delikatny aspekt paradoksu, nazywa się to „pasywną nierównowagą”.

W obu przypadkach nasze zachowanie będzie miało tendencje przeciwne do zamierzonych i będziemy doświadczać mniejszego spełnienia. Jeśli nasz zakres zachowań nie rozciąga się na żaden aspekt paradoksu, nazywa się go „zrównoważonym niedoborem”. W takim przypadku będziemy mieli również przeciwne do zamierzonych tendencje i /lub brak spełnienia.