IDEA SZKOLENIA (SZKOLENIE OTWARTESZKOLENIE ONLINESZKOLENIE ZAMKNIĘTE)
Realne usprawnienia na poziomie operacyjnym i rozwój pracowników wymagają umiejętności komunikacji celów, oczekiwań oraz postulatów zmian w sposób dostosowany do odbiorcy. Umiejętność różnicowania sposobów komunikacji oraz narzędzi wpływa na budowanie i wzmacnianie relacji na linii przełożony-pracownik.
Wypadkową w tym ujęciu jest sprawniejsze funkcjonowanie organizacji, wykorzystywanie szans i minimalizowanie ryzyk.
Kluczowe cele szkolenia koncentrują się na:
- minimalizacji ryzyk w komunikacji w ramach rozmów oceniających i rozwojowych,
- budowaniu konstruktywnej informacji zwrotnej,
- pobudzaniu pracowników do autorefleksji służącej wzrostowi motywacji.
Cześć organizacji prowadzi okresową ocenę pracowników, inne bieżącą. Niezależnie od tych procesów kluczowa jest rola menedżera. Pracownicy oczekują informacji zwrotnej (bądź feedforward) – nowe pokolenia nawet w większym stopniu niż przedstawiciele pokolenia X. Rozmowa oceniająca jest uznawana za jedno z kluczowych działań menedżerskich – wpływa na motywację, zaangażowanie, rozwój pracownika, jego rozumienie swojej roli, kształtuje relację między menedżerem i pracownikiem. Dlatego tak ważne jest odpowiednie przygotowanie do tej sytuacji menedżerskiej – zarówno na poziomie narzędziowym jak również mentalnym
Szkolenie Rozmowy podsumowujące może bardziej koncentrować się na proceduralnej części oceny okresowej (formularz oceny, arkusz etc.) jak również na tej umiejętnościowej – kompetencyjnej – w zależności od oczekiwań uczestników.
Badania psychologiczne wskazują, że im bardziej człowiek zna proces, któremu podlega tym bardziej staje się w nim podmiotem (świadomym) a nie przedmiotem (nieświadomym). Już samo poznanie tych mechanizmów częściowo „znieczula” na mechanizmy odpowiedzialne za zniekształcenia percepcyjne w ocenie. Jako, że jest to szkolenie dedykowane dla przełożonych otrzymają oni wiedzę i techniki jak oceniać sytuacje na linii pracownik – pracownik i przełożony pracownik, aby ocena pracownicza była możliwie obiektywna.
Dodatkowo proponujemy poświęcić przynajmniej jeden moduł tego szkolenia na prowadzenie rozmów z trudnymi pracownikami. Trudny pracownik jest definiowany przez zachowania, które są kłopotliwe dla menedżera. Zwykle ten moduł ma charakter czysto treningowy. Podczas całego cyklu szkoleniowego trenerzy prowadzący szkolenia będą tworzyli bank trudnych sytuacji, przedstawiona będzie trudna rozmowa z pracownikiem. Moduł ten będzie czasem poświęconym właśnie na przećwiczenie wszystkich sytuacji, na które nie było miejsca na poprzedzających szkoleniach.
GRUPA DOCELOWA:
Szkolenie skierowane jest do kadry menedżerskiej, osób zarządzających projektami w organizacjach, pracowników działów HR.
Szkolenie rozwija następujące kompetencje:
- Umiejętność znajdywania korzyści z prowadzenia podsumowań, ocen pracy – dla pracownika
i osobistych dla menedżera
- Przygotowanie do rozmowy podsumowującej / oceniającej – tak, aby była sprawiedliwa
- Stosowanie arkusza ocen (firmowego bądź zaproponowanego przez trenera)
- Unikanie błędów oceniania – mechanizmów psychologicznych, heurystyk
- Prowadzenie rozmowy pod kątem stymulowania, mobilizowania pracownika
- Umiejętność oceny efektywności rozmowy – z perspektywy pracownika i przełożonego
- Wykorzystywanie rozmowy okresowej / podsumowującej do zarządzania rozwoje pracownika
- Umiejętność radzenia sobie z najczęściej pojawiającymi się trudnościami – związanymi z postawą pracownika, kontekstem, relacjami z szefem
Cześć organizacji prowadzi okresową ocenę pracowników, inne bieżącą. Niezależnie od tych procesów kluczowa jest rola menedżera. Pracownicy oczekują informacji zwrotnej (bądź feedforward) – nowe pokolenia nawet w większym stopniu niż przedstawiciele pokolenia X. Rozmowa oceniająca jest uznawana za jedno z kluczowych działań menedżerskich – wpływa na motywację, zaangażowanie, rozwój pracownika, jego rozumienie swojej roli, kształtuje relację między menedżerem i pracownikiem. Dlatego tak ważne jest odpowiednie przygotowanie do tej sytuacji menedżerskiej – zarówno na poziomie narzędziowym jak również mentalnym
Szkolenie Rozmowy podsumowujące może bardziej koncentrować się na proceduralnej części oceny okresowej (formularz oceny, arkusz etc.) jak również na tej umiejętnościowej – kompetencyjnej – w zależności od oczekiwań uczestników.
Badania psychologiczne wskazują, że im bardziej człowiek zna proces, któremu podlega tym bardziej staje się w nim podmiotem (świadomym) a nie przedmiotem (nieświadomym). Już samo poznanie tych mechanizmów częściowo „znieczula” na mechanizmy odpowiedzialne za zniekształcenia percepcyjne w ocenie. Jako, że jest to szkolenie dedykowane dla przełożonych otrzymają oni wiedzę i techniki jak oceniać sytuacje na linii pracownik – pracownik i przełożony pracownik, aby ocena pracownicza była możliwie obiektywna.
Dodatkowo proponujemy poświęcić przynajmniej jeden moduł tego szkolenia na prowadzenie rozmów z trudnymi pracownikami. Trudny pracownik jest definiowany przez zachowania, które są kłopotliwe dla menedżera. Zwykle ten moduł ma charakter czysto treningowy. Podczas całego cyklu szkoleniowego trenerzy prowadzący szkolenia będą tworzyli bank trudnych sytuacji, przedstawiona będzie trudna rozmowa z pracownikiem. Moduł ten będzie czasem poświęconym właśnie na przećwiczenie wszystkich sytuacji, na które nie było miejsca na poprzedzających szkoleniach.
GRUPA DOCELOWA:
Szkolenie skierowane jest do kadry menedżerskiej, osób zarządzających projektami w organizacjach, pracowników działów HR.
Szkolenie rozwija następujące kompetencje:
- Umiejętność znajdywania korzyści z prowadzenia podsumowań, ocen pracy – dla pracownika
i osobistych dla menedżera
- Przygotowanie do rozmowy podsumowującej / oceniającej – tak, aby była sprawiedliwa
- Stosowanie arkusza ocen (firmowego bądź zaproponowanego przez trenera)
- Unikanie błędów oceniania – mechanizmów psychologicznych, heurystyk
- Prowadzenie rozmowy pod kątem stymulowania, mobilizowania pracownika
- Umiejętność oceny efektywności rozmowy – z perspektywy pracownika i przełożonego
- Wykorzystywanie rozmowy okresowej / podsumowującej do zarządzania rozwoje pracownika
- Umiejętność radzenia sobie z najczęściej pojawiającymi się trudnościami – związanymi z postawą pracownika, kontekstem, relacjami z szefem
PROGRAM SZKOLENIA (SZKOLENIE OTWARTESZKOLENIE ONLINESZKOLENIE ZAMKNIĘTE)
1. Jak ograniczać zniekształcenia w komunikacji na lini przełożony-pracownik przełożony:
- Cztery wymiary komunikacji a trzy pozycje percepcyjne.
- Fakty vs opinie.
- Intencje vs interpretacje.
2. Jak wzmacniać efektywność przekazu w ramach informacji oceniającej i rozwojowej:
- Styl komunikacji nadawcy i odbiorcy.
- Typy osobowości – szanse vs potencjalne ryzyka.
- Komunikowanie vs aktywne słuchanie.
3. Jak maksymalizować efekty z informacji zwrotnej:
- Modele i schematy (Model Pendletona, Model (Z)FUKO, Model 5x).
- Feedback a feedforward.
- Microfeedback.
1. Ocena okresowa pracowników jako narzędzie rozwoju
- Kiedy następuje rozwój pracowników
- Koncepcja strefy najbliższego rozwoju
- Koncepcje motywacyjne
- Korzyści z ewaluacji
- Dla organizacji
- Dla pracownika
- Dla przełożonego
- Metoda odwróconego wektora – jakie będą konsekwencje niewłaściwie przeprowadzonej oceny okresowej?
- Dla organizacji
- Dla pracownika
- Dla przełożonego
2. Standardy oceny okresowej
- Etapy ewaluacji
- Samoocena pracownika
- Ocena przełożonego
- Spotkanie ewaluacyjne
- Cechy dobrze przeprowadzonej rozmowy ewaluacyjnej
- Czym są kompetencje
- Definicja kompetencji
- Organizacyjny model kompetencyjny
- Sposób ewaluacji pracowników
- Skala ocen
- Zasady dokonywania oceny
3. Najczęściej popełniane błędy podczas dokonywania oceny okresowej
- Efekt nastroju
- Błąd łagodności
- Błąd tendencji centralnej
- Błędy atrybucji
- Efekt kontrastu
- Mechanizm projekcji
- Uleganie stereotypom
- Kierowanie się przesłankami pozamerytorycznymi
4. Feedback vs. Feedforward
- Różnice pokoleniowe w oczekiwaniach dot. informacji zwrotnej
- Feedforward
- Cel
- Gotowość do otrzymania porad
- Chęć przyswojenia wiedzy
- Podziękowanie
- Powtarzalność
- Feedback
- Feedback
- Co zamiast kanapki?
- FUO vs. kwadrat w kwadracie vs. brak schematu
5. Pink 2.0 – co motywuje w XXI wieku
- Jak się ma Herzberg i Maslow do dzisiejszych oczekiwań pracowników?
- Motywacja 2.0
- Poczucie sensu
- Samodzielność
- Duma z przynależności do zespołu, organizacji
- Rozwój
- Jak motywować z wykorzystaniem koncepcji Pinka?
- Strategicznie – zarządzanie rozwojem
- Taktycznie – wiązanie zadań firmowych z indywidualnymi
- Operacyjnie – delegowanie odpowiedzialności
6. Trudne sytuacje związane z udzielaniem informacji zwrotnej
- Zaprzeczanie faktom
- Usprawiedliwianie się
- Zewnętrzne przyczyny
- Wewnętrzne przyczyny
- Agresywne reakcje
- Lekceważenie
- Bierna reakcja
- Radzenie sobie z oporem na informację zwrotną
7. Psychologia oceny i nadzorowania zmian
- Heurystyki jako uproszczone reguły wnioskowania
- Heurystyka dostępności
- Heurystyka zakotwiczenia
- Heurystyka symulacji
- Heurystyka oparta na postawach
- Heurystyka wyrazistości
- Metody radzenia sobie z niezgodnościami
- Dysonans poznawczy
- Dysonans postdecyzyjny
- Atrybucja wewnętrzna vs. zewnętrzna
- Zniekształcenia percepcyjne
- Lustrzane odbicie
- Podwójne normy
- Biegunowe myślenie
8. Rozwojowa funkcja ewaluacji (opcjonalnie)
- Tworzenie planów rozwojowych
- Partycypacyjna metoda ustalania celu
- Definiowanie kryterium sukcesu
- Przypisywanie wag w przypadku kilku zadań
- Ocena
- Model klepsydry
- Szeroka podstawa – wiedza i umiejętności ogólne
- Wąskie gardło – wiedza i umiejętności specjalistyczne
- Szerokie zwieńczenie – wiedza i umiejętności menedżerskie
9. Trudne sytuacje w rozmowie oceniającej
- Sytuacja niezgody z oceną przełożonego
- Sytuacja manipulacji/ prośby o wyrozumiałość w ocenianym obszarze
- Sytuacja biernego sprzeciwu
- Sytuacja podważania sensowności samej oceny
10. Trudne sytuacje z pracownikami
- Radzenie sobie z pracownikiem demotywującym grupę
- Radzenie sobie z pracownikiem obniżającym jakość pracy
- Radzenie sobie z pracownikiem rywalizującym
- Radzenie sobie z pracownikiem nie potrafiącym słuchać
- Radzenie sobie z pracownikiem posiadającym niską motywację
- Radzenie sobie z pracownikiem o wysokiej motywacji i niskich kwalifikacjach
- Radzenie sobie z pracownikiem konfliktogennym
- Radzenie sobie z pracownikiem usprawiedliwiającym się
11. Podsumowanie szkolenia
- Karta ssc
- Start – jakie zachowania zaczniemy stosować
- Stop – jakich zachowań pozbywamy się
- Continue – jakie zachowania kontynuujemy
- Wnioski
- Na poziomie osobistym i zespołowym
1. Ocena okresowa pracowników jako narzędzie rozwoju
- Kiedy następuje rozwój pracowników
- Koncepcja strefy najbliższego rozwoju
- Koncepcje motywacyjne
- Korzyści z ewaluacji
- Dla organizacji
- Dla pracownika
- Dla przełożonego
- Metoda odwróconego wektora – jakie będą konsekwencje niewłaściwie przeprowadzonej oceny okresowej?
- Dla organizacji
- Dla pracownika
- Dla przełożonego
2. Standardy oceny okresowej
- Etapy ewaluacji
- Samoocena pracownika
- Ocena przełożonego
- Spotkanie ewaluacyjne
- Cechy dobrze przeprowadzonej rozmowy ewaluacyjnej
- Czym są kompetencje
- Definicja kompetencji
- Organizacyjny model kompetencyjny
- Sposób ewaluacji pracowników
- Skala ocen
- Zasady dokonywania oceny
3. Najczęściej popełniane błędy podczas dokonywania oceny okresowej
- Efekt nastroju
- Błąd łagodności
- Błąd tendencji centralnej
- Błędy atrybucji
- Efekt kontrastu
- Mechanizm projekcji
- Uleganie stereotypom
- Kierowanie się przesłankami pozamerytorycznymi
4. Feedback vs. Feedforward
- Różnice pokoleniowe w oczekiwaniach dot. informacji zwrotnej
- Feedforward
- Cel
- Gotowość do otrzymania porad
- Chęć przyswojenia wiedzy
- Podziękowanie
- Powtarzalność
- Feedback
- Feedback
- Co zamiast kanapki?
- FUO vs. kwadrat w kwadracie vs. brak schematu
5. Pink 2.0 – co motywuje w XXI wieku
- Jak się ma Herzberg i Maslow do dzisiejszych oczekiwań pracowników?
- Motywacja 2.0
- Poczucie sensu
- Samodzielność
- Duma z przynależności do zespołu, organizacji
- Rozwój
- Jak motywować z wykorzystaniem koncepcji Pinka?
- Strategicznie – zarządzanie rozwojem
- Taktycznie – wiązanie zadań firmowych z indywidualnymi
- Operacyjnie – delegowanie odpowiedzialności
6. Trudne sytuacje związane z udzielaniem informacji zwrotnej
- Zaprzeczanie faktom
- Usprawiedliwianie się
- Zewnętrzne przyczyny
- Wewnętrzne przyczyny
- Agresywne reakcje
- Lekceważenie
- Bierna reakcja
- Radzenie sobie z oporem na informację zwrotną
7. Psychologia oceny i nadzorowania zmian
- Heurystyki jako uproszczone reguły wnioskowania
- Heurystyka dostępności
- Heurystyka zakotwiczenia
- Heurystyka symulacji
- Heurystyka oparta na postawach
- Heurystyka wyrazistości
- Metody radzenia sobie z niezgodnościami
- Dysonans poznawczy
- Dysonans postdecyzyjny
- Atrybucja wewnętrzna vs. zewnętrzna
- Zniekształcenia percepcyjne
- Lustrzane odbicie
- Podwójne normy
- Biegunowe myślenie
8. Rozwojowa funkcja ewaluacji (opcjonalnie)
- Tworzenie planów rozwojowych
- Partycypacyjna metoda ustalania celu
- Definiowanie kryterium sukcesu
- Przypisywanie wag w przypadku kilku zadań
- Ocena
- Model klepsydry
- Szeroka podstawa – wiedza i umiejętności ogólne
- Wąskie gardło – wiedza i umiejętności specjalistyczne
- Szerokie zwieńczenie – wiedza i umiejętności menedżerskie
9. Trudne sytuacje w rozmowie oceniającej
- Sytuacja niezgody z oceną przełożonego
- Sytuacja manipulacji/ prośby o wyrozumiałość w ocenianym obszarze
- Sytuacja biernego sprzeciwu
- Sytuacja podważania sensowności samej oceny
10. Trudne sytuacje z pracownikami
- Radzenie sobie z pracownikiem demotywującym grupę
- Radzenie sobie z pracownikiem obniżającym jakość pracy
- Radzenie sobie z pracownikiem rywalizującym
- Radzenie sobie z pracownikiem nie potrafiącym słuchać
- Radzenie sobie z pracownikiem posiadającym niską motywację
- Radzenie sobie z pracownikiem o wysokiej motywacji i niskich kwalifikacjach
- Radzenie sobie z pracownikiem konfliktogennym
- Radzenie sobie z pracownikiem usprawiedliwiającym się
11. Podsumowanie szkolenia
- Karta ssc
- Start – jakie zachowania zaczniemy stosować
- Stop – jakich zachowań pozbywamy się
- Continue – jakie zachowania kontynuujemy
- Wnioski
- Na poziomie osobistym i zespołowym