A było tak spokojnie. Jak tylko się przyzwyczaimy do jakiegoś sposobu funkcjonowania w organizacji i stylu zarządzania, zaraz dzieje się rewolucja i pojawiają się nowe trendy. Dopóki pozostają w kategorii trendów jeszcze jesteśmy spokojni. Może się nie przyjmą, to nie trzeba będzie się niczego nowego uczyć – myślimy. Gorzej, jeśli trend trafi na podatny grunt i zmusi nas, liderów, do dostosowania się i wpisania w wymagania rynku. Tak właśnie stało się z turkusowym przywództwem. Kiedy Frederic Laloux wydał książkę „Pracować inaczej”, w której spisał wszystkie zasady turkusu wielu uważało, że to utopia i nie ma organizacji, która podołałaby wyśrubowanym standardom typu „buduj współodpowiedzialność oddając odpowiedzialność”, albo „ustal z pracownikiem, czy proponowane zadanie jest dla niego interesujące i chce je wykonać”. Uff.
Jeszcze 100 lat temu w firmach nie mówiono prawie nic o kwestii motywacji pracowników, a rola lidera sprowadzała się głównie do organizowania i nadzorowania pracy ludzi. To wówczas Henry Ford zwykł mówić „Jak to jest, że gdy potrzebuję pary rąk do pracy, to zjawia się cały człowiek?”. 50 lat temu w firmach nie było działów HR, nie znano pojęcia zarządzania przez cele, ani nie stosowano formuły SMART. 30 lat temu nie funkcjonowała praktyka zarządzania projektami, 20 lat temu większość menedżerów nie słyszała o coachingu, a 10 lat temu idea work life balance wydawała się dla wielu fanaberią.
We współczesnych firmach coraz częściej widzi się potrzebę skupienia się na takich aspektach pracy jak spełnienie, emocje, energia, autentyczność, pasja czy dobrostan. Wynika to z zauważalnej epidemii zniechęcenia, depresji lub cynizmu (wystarczy poznać szczerą prawdę o stosunku pracowników do misji, wizji i wartości firmy). Emocjonalna i duchowa pustka, która jest ukryta pod wzniosłymi deklaracjami – to zbyt częste doświadczenie zbyt wielu pracowników. Dotychczasowy model pracy i przywództwa wyczerpał swoje możliwości w kreowaniu środowiska, które odpowiada na potrzebę większej efektywności oraz większego zaangażowania pracowników. Lukę idealnie wypełnia turkus, będący odpowiedzią na zapotrzebowanie pracowników i – jak się okazuje – liderów.
Styl pracy turkusowych przywódców wspiera to do czego tęsknią zarówno menedżerowie, jak i pracownicy: do miejsca, w którym panuje duch prawdziwej współpracy, gdzie honorowane są indywidualne aspiracje i pielęgnowane są osobiste talenty, wykonywana praca ma głęboki sens, a firma nie jest bezduszną maszyną, lecz organizmem posiadającym duszę. Turkus tworzy środowisko, gdzie ludzie mogą w bezpieczny sposób wyrazić siebie wnosząc do swojej pracy niespotykany dotąd wzrost poziomu energii, pasji i kreatywności.
Najważniejszymi celami warsztatu jest zainspirowanie uczestników do przejścia z obecnego poziomu umiejętności przywódczych do następnego poziomu przywództwa turkusowego. Wspiera budowanie zaufania w zespole nie zapominając o rozwijaniu umiejętności przywódczych. Aby stać się turkusowym przywódcą menedżerowie powinni umieć zmodyfikować swój obecny styl zarządzania w kierunku wspierania, a nie wyręczania zespołu. Lider facylitacyjny jest raczej coachem lub mentorem niż przełożonym. Jednocześnie atrybutem lidera nie jest władza nad ludźmi, lecz służebność wobec najważniejszych celów, któremu zarówno liderzy. jak i zespoły chcą służyć. Pozwala zespołowi decydować w wielu kwestiach, a jednocześnie w sytuacjach patowych jest gotowy wesprzeć zespół w jakiejś decyzji lub konflikcie. Pozostawia dużą autonomię pracownikom, lecz gdy tego zechcą zawsze mogą liczyć na jego wsparcie i podpowiedzi.
Turkusowy lider posiada zdolność do:
- proszenia i przyjmowania feedbacku od pracowników
- zachęcania i organizowania zespołowych dyskusji bez forsowania swojego zdania
- podejmowania negocjacji z zespołem
- tworzenia wzajemnego zaufania w zespole
- powściągania swojego ego
Sposób funkcjonowania każdej organizacji podlega stałej ewolucji w czasie. Wraz z tym procesem zmieniały się metody, style i narzędzia zarządzania firmą. Zmieniał się także charakter i rola liderów. Jeszcze 100 lat temu w firmach nie mówiono prawie nic o kwestii motywacji pracowników, a rola lidera sprowadzała się głównie do organizowania i nadzorowania pracy ludzi. To wówczas Henry Ford zwykł mówić „Jak to jest, że gdy potrzebuję pary rąk do pracy, to zjawia się cały człowiek?”. 50 lat temu w firmach nie było działów HR, nie znano pojęcia zarządzania przez cele, ani nie stosowano formuły SMART, 30 lat temu nie funkcjonowała praktyka zarządzania projektami, 20 lat temu większość menedżerów nie słyszała o coachingu, a 10 lat temu idea work life balance wydawała się dla wielu fanaberią.
Wszystkie te przemiany służą jednemu celowi: dostosowanie się firm do rzeczywistości, aby móc przetrwać.
We współczesnych firmach coraz częściej widzi się potrzebę skupienia się na takich aspektach pracy jak spełnienie, emocje, energia, autentyczność, pasja czy dobrostan. Wynika to z zauważalnej w wielu firmach epidemii zniechęcenia, depresji lub cynizmu (wystarczy poznać szczerą prawdę o stosunku pracowników do misji, wizji i wartości firmy). Emocjonalna i duchowa pustka, która jest ukryta pod wzniosłymi deklaracjami misji firmy – to zbyt częste doświadczenie zbyt wielu pracowników w zbyt wielu firmach. W firmach panuje poczucie, że dotychczasowy model pracy i przywództwa wyczerpał swoje możliwości w kreowaniu środowiska, które odpowiada na potrzebę większej efektywności oraz większego zaangażowania pracowników. Stąd pojawiło się na świecie wiele organizacji, które zaczynają pracować w innym stylu w nowym paradygmacie, który Frederic Laloux nazwał turkusową organizacją, gdzie potrzebni są turkusowi przywódcy.
Styl pracy turkusowych przywódców wspiera to, do czego tęsknią zarówno menedżerowie jak i pracownicy: do miejsca pracy, w którym panuje duch prawdziwej współpracy, gdzie honorowane są indywidualne aspiracje i pielęgnowane są osobiste talenty, wykonywana praca ma głęboki sens, a firma nie jest bezduszną maszyną, lecz organizmem posiadającym duszę. Turkus tworzy środowisko, gdzie ludzie mogą w bezpieczny sposób wyrazić siebie wnosząc do swojej pracy niespotykany dotąd wzrost poziomu energii, pasji i kreatywności.
Najważniejszymi celami warsztatu jest zainspirowanie uczestników do przejścia z obecnego poziomu umiejętności przywódczych do następnego poziomu przywództwa turkusowego. Wspiera budowanie zaufania w zespole nie zapominając o rozwijaniu umiejętności przywódczych. Aby stać się turkusowym przywódcą menedżerowie powinni umieć zmodyfikować swój obecny styl zarządzania w kierunku wspierania, a nie wyręczania zespołu. Lider facylitacyjny jest raczej coachem lub mentorem niż przełożonym. Jednocześnie atrybutem lidera nie jest władza nad ludźmi, lecz służebność wobec najważniejszych celów, któremu zarówno liderzy jak i zespołach chcą służyć. Pozwala zespołowi decydować w wielu kwestiach, a jednocześnie w sytuacjach patowych jest gotowy wesprzeć zespół w jakiejś decyzji lub konflikcie. Pozostawia dużą autonomię pracownikom, lecz gdy tego zechcą zawsze mogą liczyć na jego wsparcie i podpowiedzi.
Turkusowy lider posiada zdolność do:
- proszenia i wysłuchania feedbacku od pracowników
- zachęcania i organizowania zespołowych dyskusji bez forsowania swojego zdania
- podejmowania negocjacji z zespołem
- tworzenia wzajemnego zaufania w zespole
- powściągania swojego ego
Sposób funkcjonowania każdej organizacji podlega stałej ewolucji w czasie. Wraz z tym procesem zmieniały się metody, style i narzędzia zarządzania firmą. Zmieniał się także charakter i rola liderów. Jeszcze 100 lat temu w firmach nie mówiono prawie nic o kwestii motywacji pracowników, a rola lidera sprowadzała się głównie do organizowania i nadzorowania pracy ludzi. To wówczas Henry Ford zwykł mówić „Jak to jest, że gdy potrzebuję pary rąk do pracy, to zjawia się cały człowiek?”. 50 lat temu w firmach nie było działów HR, nie znano pojęcia zarządzania przez cele, ani nie stosowano formuły SMART, 30 lat temu nie funkcjonowała praktyka zarządzania projektami, 20 lat temu większość menedżerów nie słyszała o coachingu, a 10 lat temu idea work life balance wydawała się dla wielu fanaberią.
Wszystkie te przemiany służą jednemu celowi: dostosowanie się firm do rzeczywistości, aby móc przetrwać.
We współczesnych firmach coraz częściej widzi się potrzebę skupienia się na takich aspektach pracy jak spełnienie, emocje, energia, autentyczność, pasja czy dobrostan. Wynika to z zauważalnej w wielu firmach epidemii zniechęcenia, depresji lub cynizmu (wystarczy poznać szczerą prawdę o stosunku pracowników do misji, wizji i wartości firmy). Emocjonalna i duchowa pustka, która jest ukryta pod wzniosłymi deklaracjami misji firmy – to zbyt częste doświadczenie zbyt wielu pracowników w zbyt wielu firmach. W firmach panuje poczucie, że dotychczasowy model pracy i przywództwa wyczerpał swoje możliwości w kreowaniu środowiska, które odpowiada na potrzebę większej efektywności oraz większego zaangażowania pracowników. Stąd pojawiło się na świecie wiele organizacji, które zaczynają pracować w innym stylu w nowym paradygmacie, który Frederic Laloux nazwał turkusową organizacją, gdzie potrzebni są turkusowi przywódcy.
Styl pracy turkusowych przywódców wspiera to, do czego tęsknią zarówno menedżerowie jak i pracownicy: do miejsca pracy, w którym panuje duch prawdziwej współpracy, gdzie honorowane są indywidualne aspiracje i pielęgnowane są osobiste talenty, wykonywana praca ma głęboki sens, a firma nie jest bezduszną maszyną, lecz organizmem posiadającym duszę. Turkus tworzy środowisko, gdzie ludzie mogą w bezpieczny sposób wyrazić siebie wnosząc do swojej pracy niespotykany dotąd wzrost poziomu energii, pasji i kreatywności.
Najważniejszymi celami warsztatu jest zainspirowanie uczestników do przejścia z obecnego poziomu umiejętności przywódczych do następnego poziomu przywództwa turkusowego. Wspiera budowanie zaufania w zespole nie zapominając o rozwijaniu umiejętności przywódczych. Aby stać się turkusowym przywódcą menedżerowie powinni umieć zmodyfikować swój obecny styl zarządzania w kierunku wspierania, a nie wyręczania zespołu. Lider facylitacyjny jest raczej coachem lub mentorem niż przełożonym. Jednocześnie atrybutem lidera nie jest władza nad ludźmi, lecz służebność wobec najważniejszych celów, któremu zarówno liderzy jak i zespołach chcą służyć. Pozwala zespołowi decydować w wielu kwestiach, a jednocześnie w sytuacjach patowych jest gotowy wesprzeć zespół w jakiejś decyzji lub konflikcie. Pozostawia dużą autonomię pracownikom, lecz gdy tego zechcą zawsze mogą liczyć na jego wsparcie i podpowiedzi.
Turkusowy lider posiada zdolność do:
- proszenia i wysłuchania feedbacku od pracowników
- zachęcania i organizowania zespołowych dyskusji bez forsowania swojego zdania
- podejmowania negocjacji z zespołem
- tworzenia wzajemnego zaufania w zespole
- powściągania swojego ego
1. Ewolucja stylów przywódczych
- Etapy ewolucji organizacji
- Charakterystyka stylów przywódczych funkcjonujących w poszczególnych etapach rozwoju organizacji
2. Turkusowy model przywództwa
- Jak turkusowy model zarządzania pokonuje problemy klasycznych form zarządzania?
- Główne cechy turkusowej organizacji
- Studia przypadków turkusowych firm na świecie i w Polsce
3. Samozarządzanie i autonomia – tworzenie turkusowych zespołów
- Praktyki współpracy w turkusowych zespołach
- Zespołowe podejmowanie decyzji
- Peer coaching
- Wzajemna ocena indywidualnego wkładu i feedback
- Samodzielne rozwiązywanie problemów i konfliktów
- Zespołowe planowanie i organizowanie pracy
- Techniki i narzędzia wspomagające zespoły w samozarządzaniu
- Rola, zadania i metody pracy przywódcy w turkusowym zespole
- Techniki facylitowania pracy zespołu
- Wykorzystanie feedforward jako narzędzia lidera we wspieraniu zespołu w rozwiązywaniu problemów.
- Moderowanie procesów decyzyjnych zespołu.
- Wykorzystanie technik coachingowych
4. Autentyczność i angażowanie pełnego potencjału pracowników
- Budowanie fundamentu każdego zespołu: wzajemnego zaufania
- Wykorzystywanie pasji i najlepszych stron pracowników
- Tworzenie poczucia wspólnoty w zespole
5. Dekalog turkusowego lidera
- Poznaj swój zespół
- Pracuj na mocnych stronach
- Oddawaj odpowiedzialność
- Słuchaj i słysz
- Komunikuj się wprost
- Wspieraj pracowników we wdrażaniu ich pomysłów
- Ogranicz kontrolę i nie wtrącaj się
- Bądź członkiem zespołu
- Dostrzegaj możliwości
- Stwarzaj szanse
6. Podsumowanie
1. Ewolucja stylów przywódczych
- Etapy ewolucji organizacji
- Charakterystyka stylów przywódczych funkcjonujących w poszczególnych etapach rozwoju organizacji
2. Klasyczne paradygmaty przywództwa i zarządzania w firmie i ich ograniczenia.
- Sposoby organizacji pracy w klasycznej firmie
- Hierarchia władzy w formie piramidy
- Mierzalne cele
- Precyzyjny podział zadań i odpowiedzialności
- Koncentracja na wyniku finansowym
- Delegowanie
- Sformalizowane procesy i procedury
- Typowe problemy i wyzwania w klasycznej organizacji
- Unikanie odpowiedzialności
- Skupienie wyłącznie na własnych celach – brak widzenia szerszej perspektywy (np. silosy)
- Problemy z zaangażowaniem
- Problemy z zaufaniem
3. Turkusowy model przywództwa
- Jak turkusowy model zarządzania pokonuje problemy klasycznych form zarządzania?
- Główne cechy turkusowej organizacji
- Studia przypadków turkusowych firm na świecie i w Polsce
4. Samozarządzanie i autonomia – tworzenie turkusowych zespołów
- Praktyki współpracy w turkusowych zespołach
- Zespołowe podejmowanie decyzji
- Peer coaching
- Wzajemna ocena indywidualnego wkładu i feedback
- Samodzielne rozwiązywanie problemów i konfliktów
- Zespołowe planowanie i organizowanie pracy
- Techniki i narzędzia wspomagające zespoły w samo zarządzaniu
- Rola, zadania i metody pracy przywódcy w turkusowym zespole
- Techniki facylitowania pracy zespołu
- Wykorzystanie feedforward jako narzędzia lidera we wspieraniu zespołu w rozwiązywaniu problemów.
- Moderowanie procesów decyzyjnych zespołu.
- Wykorzystanie technik coachingowych
5. Autentyczność i angażowanie pełnego potencjału pracowników
- Budowanie fundamentu każdego zespołu: wzajemnego zaufania
- Wykorzystywanie pasji i najlepszych stron pracowników
- Tworzenie poczucia wspólnoty w zespole
6. Ewolucyjne cele
- Jak tworzyć „charyzmatyczne” i pociągające cele?
- Jak przekładać wartości „zapisane” na wartości działające?
- Poszukiwanie sensu w dążeniu do celów (w znaczeniu ang.„purpose”, a nie „goal” lub „target”)
7. Podsumowanie
1. Ewolucja stylów przywódczych
- Etapy ewolucji organizacji
- Charakterystyka stylów przywódczych funkcjonujących w poszczególnych etapach rozwoju organizacji
2. Klasyczne paradygmaty przywództwa i zarządzania w firmie i ich ograniczenia.
- Sposoby organizacji pracy w klasycznej firmie
- Hierarchia władzy w formie piramidy
- Mierzalne cele
- Precyzyjny podział zadań i odpowiedzialności
- Koncentracja na wyniku finansowym
- Delegowanie
- Sformalizowane procesy i procedury
- Typowe problemy i wyzwania w klasycznej organizacji
- Unikanie odpowiedzialności
- Skupienie wyłącznie na własnych celach – brak widzenia szerszej perspektywy (np. silosy)
- Problemy z zaangażowaniem
- Problemy z zaufaniem
3. Turkusowy model przywództwa
- Jak turkusowy model zarządzania pokonuje problemy klasycznych form zarządzania?
- Główne cechy turkusowej organizacji
- Studia przypadków turkusowych firm na świecie i w Polsce
4. Samozarządzanie i autonomia – tworzenie turkusowych zespołów
- Praktyki współpracy w turkusowych zespołach
- Zespołowe podejmowanie decyzji
- Peer coaching
- Wzajemna ocena indywidualnego wkładu i feedback
- Samodzielne rozwiązywanie problemów i konfliktów
- Zespołowe planowanie i organizowanie pracy
- Techniki i narzędzia wspomagające zespoły w samo zarządzaniu
- Rola, zadania i metody pracy przywódcy w turkusowym zespole
- Techniki facylitowania pracy zespołu
- Wykorzystanie feedforward jako narzędzia lidera we wspieraniu zespołu w rozwiązywaniu problemów.
- Moderowanie procesów decyzyjnych zespołu.
- Wykorzystanie technik coachingowych
5. Autentyczność i angażowanie pełnego potencjału pracowników
- Budowanie fundamentu każdego zespołu: wzajemnego zaufania
- Wykorzystywanie pasji i najlepszych stron pracowników
- Tworzenie poczucia wspólnoty w zespole
6. Ewolucyjne cele
- Jak tworzyć „charyzmatyczne” i pociągające cele?
- Jak przekładać wartości „zapisane” na wartości działające?
- Poszukiwanie sensu w dążeniu do celów (w znaczeniu ang.„purpose”, a nie „goal” lub „target”)
7. Podsumowanie
